консультант по управлению и эффективности персонала

С точки зрения HR, включает две составляющие: тренерский ресурс и методологическое ядро. Давайте посмотрим, как снизить затраты и повысить результат по каждому из этих направлений.

Какие недостатки могут быть у методологического ядра?

• Избыточность контента. Это когда методологический контент значительно превышает то, что требуется людям, занимающим данные должности и представляющим данные профессии. Например, у меня был клиент, розничная компания, где продавцов обучали такой сложной технологии продаж, как SPIN. Или другой пример: крупная энергетическая компания. Мы получили от нее запрос на обучение мастеров и начальников цехов принятию стратегических управленческих решений. Совершенно непонятна причина, по которой компания решила дать линейным менеджерам абсолютно директорский навык, тогда как им необходим просто тренинг по управлению подчиненными-исполнителями.
• Нецелевая направленность. Это другая крайность. Например, когда мы с одним клиентом, нефтедобывающей компанией, завели разговор о программах, которые нужно для нее разработать, заказчик ни слова не сказал об опорных моделях компетенций. Вместо этого нам было предложено опереться на куцый список знаний, необходимых сотрудникам. При таком подходе клиенту можно продать практически любой проект. Приводит это, как и в первом случае, к тому, что деньги заказчика обучения тратятся впустую, а главное – попусту расходуется время сотрудников.

Как сформировать эффективное методологическое ядро:

1. Прописать процессы и компетенции.
2. Создать программы обучения процессам и компетенциям.
3. Создать процесс обучения процессам и компетенциям.

Какие недостатки могут быть у тренерского состава?

Качество работы обучающей корпоративной структуры снижает как избыточность квалификации, так и недостаток квалификации тренера. Просматривая вакансии для тренеров, я время от времени замечаю: требования, описанные в них, бывают достаточно высокими. Это и создание учебного центра, и описание обучающих процессов… Но, как правило, компании такой специалист обходится достаточно дорого. Это уже работа методолога. И, как показывает практика, выполняя работу рядового тренера, такой специалист впоследствии быстро теряет мотивацию. И дальше начинается мучительный процесс: компании приходится дорого оплачивать дешевый труд рядового и к тому же немотивированного тренера-ведущего. И наоборот. Если компания приглашает обычного тренера описать за небольшую зарплату методологическое ядро своего учебного центра, итог тоже понятен.

Эти риски характерны для тех случаев, когда за корпоративное обучение отвечает один сотрудник компании. А если описанные ошибки распространяются на более масштабный процесс, то потери и риски тоже будут выше

Как оптимизировать человеческий ресурс учебного центра компании? Можно разделить труд ведущего и труд методолога. И, таким образом, оптимизация процесса корпоративного обучения включает следующие задачи:

1. Прописать рабочие процессы и KPI или модели компетенций (МК) сотрудников.
2. Прописать программы обучения.
3. Прописать программы обучения и KPI обучающей структуры.
4. Прописать требования к тренеру-ведущему.
5. Найти соответствующего тренера-ведущего.

Как провести оптимизацию?

Сначала важно составить основополагающий документ: функциональную модель или (и) модели компетенций, необходимых сотрудникам. Без данного документа попытка обучать персонал чему бы то ни было – попасть пальцем в небо. Чтобы описать программы, можно обратиться к аутсорсерам, услуги которых теперь не очень дорого стоят. Можно также решить эту задачу внутренними силами.

Что касается тренера-ведущего, есть новый, можно сказать, кризисный тренд – использование «функциональных тренеров» . Таким тренером, наставником для подчиненных, может стать любой руководитель топ- или мидл-уровня. Мое наблюдение: если топ-менеджер настроен положительно к обучению сотрудников и понимает, что обучение других – лучший способ саморазвития, он довольно охотно берется за роль «функционального тренера».

Таким образом, мы еще больше снижаем расходы на . Но это не единственное преимущество такого подхода. Если сотрудник занимается обучением других, возрастает его компетентность, мотивированность, и естественно, адаптированность к следующей должности. Это отличный способ создать неформальный для компании. Возможно, даже следует принять за правило, что при выборе внутреннего кандидата на вакансию, рассматриваются только претенденты, которые наработали какое-то количество часов, преподавая у своих подчиненных.

С какими проблемами сталкиваются «функциональные тренеры»?

• Общее сопротивление группы или трудные участники . Это выражается в том, что сотрудники, обучающиеся у действующего руководителя, как правило, на занятиях малоактивны, понимая: если «откроешь рот» – будет себе дороже. В этом случае об эффективности говорить не приходится. Чтобы группа демонстрировала усвоение новых навыков, она должна спорить, активно общаться.
• Отсутствие учебного результата. Это закономерно, если наш -руководитель не владеет приемами обучения взрослых людей.

Сфера обучения и развития человеческих ресурсов постоянно развивается, ведь единственный надёжный источник конкурентных преимуществ для современной организации - это профессионально подготовленный персонал, однако вопросы профессиональной роли тренера, предоставляемых им тренинговых услуг и места бизнес-тренеров в организации остаются по-прежнему актуальными и открытыми, так как нет единого понимания профессии бизнес-тренера. Разобраться в этих сложных вопросах нам помог опытный бизнес-тренер Николай Смирнов «ТА Мастер Класс» (г.Санкт-Петербург).

Специальности "бизнес-тренер", как известно, нет в образовательных государственных стандартах, тем не менее, это не ме шает профессионалам жить и работать.

Кто же такой бизнес-тренер? Чем он занимается?

Понимание работы, мне как бизнес тренеру, приходиться формировать самому в прямом общении с руководством Компании, в которой работаю. В большинстве случаев, бизнес тренер не только организует и проводит корпоративное обучение, но и активно участвует в формировании корпоративных стандартов и внедрении бизнес процессов. Современный бизнес подразумевает внедрение самых новых технологий обучения и развития персонала, бизнес тренер должен стать инициатором подобных изменений.

Когда у нас возникает какая-то проблема, мы обычно прибегаем к услугам специалиста. Болит зуб, идем к стоматологу, нужна прическа - идем к парикмахеру.

Что может мотивировать и послужить причиной обращения руководителя к бизнес-тренеру?

Действительно многие владельцы Компаний не до конца представляют проблемную область работы бизнес тренера. Дело в том, что обучение это процесс, который сложно отделить от влияния иных факторов формирующих результат работы компании. Чаще всего директора, многократно проходившие тренинги, не могут понять, зачем бизнес тренер в Компании. Ответ на этот вопрос нетривиален. С моей точки зрения, корпоративный бизнес тренер необходим при условии высокой потребности в системном обучении персонала, чаще всего это компании с количеством персонала превышающее 300 человек. По статистике бизнеса в США на одного бизнес тренера приходиться в среднем 216 сотрудников. Такое количество студентов обеспечивает его необходимой нагрузкой.

Естественно, речь идет о сотрудниках, которые нуждаются в бизнес обучении. В более мелких организациях целесообразнее пригашать провайдера тренерских услуг или приглашать фрилансеров на проектные работы по разовому обучению. Однако, если тренер помимо программ обучения будет привлекаться к индивидуальной работе с персоналом, например в качестве коуча, количество охваченного персонала будет существенно сокращаться.

Анализируя истории успеха известных бизнес-тренеров, можно среди них выделить несколько наиболее ярких описательных характеристик, так например тренеры-шоумены. Они умеют отлично работать с участниками тренинга в аудитории имеют свои «фишки» и обеспечивают результаты на эмоциональном уровне, не связанные с решением сложных бизнес задач.

Как Вы считаете, могут ли такие тренеры стать хорошим стимулом к изменениям внутри организации способствующим к более эффективному ее функционированию?

Надо сказать, что появление бизнес-тренера в компании, это уже стимул к изменениям и улучшению эффективности. При этом тренер - шоумен это образ приглашенного бизнес тренера. Дело в том, что эмоциональная накачка позволяет повысить интерес к программе обучения, укрепить процесс запоминания, однако не решет бизнес задач. Конечно, профессионал может и должен поддерживать хорошее настроение у своей аудитории, однако это не первый приоритет. Внутренний бизнес-тренер формирует образ самой компании, которую представляет для персонала. Чем более серьезный подход у компании, тем серьезнее тренинги. Чем более свободная атмосфера в организации, тем веселее тренинги. Таким образом, уровень эмоциональной включенности должен соответствовать ожиданиям компании.

Учитывая условия компании у тренера должны быть свои «фишки». Индивидуальный подход каждого тренера к своей работе обеспечивает его выживание на этом рынке для того чтобы отличаться от других своих коллег.

Кроме того есть тренеры-теоретики, которые отстаивают позицию, что для решения бизнес задач организации не обязательно разбираться в бизнесе, быть экспертом предметной области. По их мнению, для того чтобы обучить других основам менеджмента, не обязательно самому иметь практический опыт работы менеджером.

Что Вы думаете по этому поводу?

Руководители называют «теоретиками» тренеров ограниченных преподаванием моделей и теории. «Практики» это тренеры с большим опытом в своей сфере. Кто лучше? Это извечный спор, что первично - яйцо или курица. Эффективная работа - это применение теории на практике. Нельзя быть исключительно практиком или исключительно теоретиком, все должно смешаться. И надо сказать, что эффективные тренеры приходят как из «теоретиков», так и из «практиков», при этом больше «теоретиков». Навык преподавания это умение систематизировать знания, а большинство практиков просто не могут обучать в силу отсутствия терпения, системного мышления, или теории. На мой взгляд, надо искать в бизнес тренере, прежде всего «системщика». То есть специалиста способного обобщать знания и практику в единое целое.

Тем, не менее «Какого тренера, под какие задачи и как выбрать?» в наше время остается по-прежнему непонятным, у современных руководителей нет единого списка критериев выбора бизнес-тренера.

С Вашей точки зрения, какой он идеальный бизнес-тренер?

Внешний Бизнес тренер это

Бизнес тренер внутри организации это транслятор идей и «видения» руководства компании и катализатор изменений. Компания должна постоянно меняться и бизнес тренер дает направление развития для персонала. Если говорить о профессиональных компетенциях, то список будет большим. Для грамотного подбора бизнес тренера под свои задачи необходимо определить - что должен делать тренер, сравнить его опыт в этой области и провести демо тренинг на эту тему. Важно понимать, что если у вас нет Учебного центра, то бизнес тренера необходимо брать с опытом работы в крупной компании и желательно с зарубежным капиталом. Во время прослушивания демо тренинга, особо обратить внимание на умение объяснять бизнес модели простым языком.

Одна из ролей бизнес-тренера в организации по аналогии с компьютерными программами, соответствует роли антивирусных программ. Кроме того успешный тренер это стратег, эксперт в области своей специализации, иногда бизнес-партнёр, менеджер проектов, лидер и фасилитатор изменений.

-Много всего, но непонятно какие должности в организации занимают внутренние бизнес-тренера? И каковы их функциональные обязанности?

Бизнес тренер в компании чаще всего специализирован на обучение и развитие, редко выступает в качестве руководителя проекта по формированию бизнес процессов или процедур. В любом случае бизнес тренер это лидер в компании и фассилитатор изменений. Функционально бизнес тренер должен разрабатывать и реализовывать программу обучения и развития в компании, оценивать эффективность и целесообразность программ. Приводить программы в соответствие с бизнесом, в котором работает. Участвовать в оптимизации процессов взаимодействия отделов. Ускорять и рационализировать бизнес процессы. Одним словом бизнес тренер повышает эффективность сотрудников в рамках своей компании.

Отдельно стоит отметить функцию бизнес тренера как диагноста или оценщика. Несомненно, привлечение тренера к процессам оценки обязательно, однако чем больше тренер погружается в аттестации, тем меньше он способен проводить изменения в компании. Это противоположные процессы.

Я слышала о таком понятии как «Ключевые Показатели Эффективности (сокр. KPI`s)» вводится в компаниях, как стандарт трудовых отношений, когда можно говорить о каком-то повышении эффективности работы персонала.

Встречались ли Вам руководители организаций, оперирующие данным понятиям? Когда бизнес-тренер заканчивает свою работу, что он предоставляет руководителю? Как тренер доказывает эффективность результатов обучения «на выходе»?

Большинство зарубежных компаний используют ключевые показатели эффективности как лучший способ оценки вклада сотрудника в общий результат. Во многих компаниях Санкт Петербурга активно внедряется технология оценки и мотивации персонала на основе KPI . Классической технологией оценки эффективности тренинга считается модель Килпатрика-Филипса, однако она оценивает исключительно эффективность тренинга. Если говорить об оценке вклада бизнес тренера в общий результат, то уместно закреплять за бизнес тренером KPI , на который его ориентируют. Например: покупательская активность, количество новых клиентов, количество возвратов и пр. В этом случае формируются плановые показатели на среднесрочный период (полгода, год) и тренер создает программы обучения исходя из этих показателей. Такая практика подразумевает высокую активность бизнес тренера и сильную лидерскую позицию в компании.

Чаще всего на первом этапе внедрения этой должности достаточно оценки реакции на обучение, тестирование знаний по материалам тренинга и увеличение KPI участников тренинга в краткосрочном периоде (до 3 месяцев).

Существует мнение, что штатный бизнес-тренер не может по определению решить каких-то важных проблем организации, так как «вертится» внутри этой системы, понять ее и оценить ее качества может взгляд со стороны, а для этого нужен независимый внешний тренер фрилансер, который не зависит от внутренних интриг, группировок, подводных течений и.т.п. Он свободен в высказываниях своей точки зрения, в отличие от наемного работника, который дорожит своим местом или вообще озабочен своей личной стабильностью.

Какова Ваша позиция в этом вопросе?

Бизнес тренер это лидер в компании и если он занимает зависимую позицию, то превращается в менеджера по обучению. Находясь внутри компании, он может и должен решать важные проблемы. Привлечение внешних тренеров это важный инструмент для обучения сотрудников компании, с которыми бизнес тренер взаимодействует как партнер или подчиненный. Системные вопросы лучше реализовывать через корпоративных бизнес тренеров.

В работе тренера встречается много проблем, например участники, которые приходят на тренинг, далеко не всегда хотят туда приходить. Далеко не всегда они хотят научиться чему-то новому. Может оказаться и так, что то, что ты им рассказываешь, уже половина группы знает, мало того, активно применяет. Ведь не всегда у участников группы в процессе тренинга случается то, что психологи называют инсайтом?

Как Вы поступали в таких ситуациях? И что Вы посоветуете начинающим тренерам, которым придется «держать удар» и при этом двигаться в нужном направлении?

Оптимально решить проблему на организационном уровне можно не всегда, однако следует двигаться в этом направлении. В первую очередь формировать учебные группы по опыту, возрасту, должностям, и даже полу. Важно перед тренингом провести диагностику потребности в обучении, если нет возможности заранее, то перед началом тренинга. В случае если в группе все же оказывается «знаток», его следует признать и поддерживать.

Самым проблемным местом в работе бизнес тренера на этапе входа в компанию является неявка на обучение. В основном это связанно с негативным опытом участников от прошлых тренингов. Придется принимать экстренные методы наказание за неявку в жесткой форме (штрафы, выговоры, прогулы). Бизнес тренер должен сразу показать свое непримиримое отношение к прогулам. В идеальном варианте пишется приказ по компании «Об обязательной явке на внутреннее обучение».

Есть компании, в которых не приветствуют жестких методов, тогда новому бизнес тренеру придется годами создавать позитивный образ обучения через распространение рекомендаций в среде сотрудников Компании.

Подготовлено для журнала «Корпоративные университеты»

Сколько существует корпоративное обучение, столько обсуждается вопрос подготовки внутренних тренеров. В период кризиса этот вопрос стал обсуждаться активнее, поскольку возникала необходимость в более гибких возможностях для обучения. И в 2011 году мы наблюдаем значительный рост интереса к обучению тренеров.

Компании либо формируют с нуля пул внутренних тренеров, либо укрепляют и развивают уже существующий. При этом может использоваться два подхода — привлечение к тренерству профессионалов в обучении персонала и внутренний отбор специалистов, для которых проведение тренингов не является основной профессией (см. рис 1).

Статья посвящена вопросам подготовки второго типа внутренних тренеров.

Рис. 1. Типология внутренних тренеров. ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», .

Примечание к таблице:

ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» определяет типы корпоративных тренеров по двум основаниям:

1. тренинг — основная профессия

2. тренинг — дополнительные компетенции профессионала в другой области

Чаще всего тренеры, для которых тренерство — это профессия, концентрируются на навыковых программах. Такие программы сложнее, более продолжительные и требуют большего тренерского профессионализма и опыта в обучении взрослых.

Технические, функциональные, продуктовые тренеры — профессионалы, для которых тренинг не основная профессия. Им, безусловно, необходимо тренерское мастерство, но на первом месте всегда будет знание предмета. Человека, обладающий уникальной экспертизой и знаниями в какой-либо области (финансы, технология производства и пр.), легче доучить, чем передать его знания предмета тренеру-профессионалу.

Вся работа по формированию пула корпоративных тренеров строится вокруг этих двух оснований — тренинг «равно профессия» или «не равно профессия».

Кризис на помощь

Интерес к внутреннему тренерству, как корпоративному институту, действительно, возрос во многом благодаря кризису. Кризис вывел на первый план вопрос повышения эффективности компаний, а для этого важно, чтобы персонал был вовремя обучен, тренер постоянно присутствовал в компании, помогал применить новые знания и навыки тут же, по требованию. Более того, обучения должно быть больше, и оно должно идти с постоянным качеством. В такой ситуации внутренний институт тренеров эффективнее, чем самый сбалансированный и комплексный проект с внешними тренерами.

По мнению Анны Грибановой, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга АРБ — Про», в ситуации, когда нужно быстро вносить коррективы в содержание продуктовых, технических, функциональных тренингов, внутренние тренеры могут делать это быстро, поскольку они «живут» в профессиональном контексте, знают специализацию компании. Человеку извне потребуется гораздо больше времени и ресурсов для того, чтобы вникнуть и понять все профессиональные особенности.

В Вимм-Билль-Данне институт внутренних тренеров существует с 2007 года, но потребности бизнеса в обучении в кризис выросли, и компания решила дополнительно инвестировать в развитие внутреннего тренерства. Ольга Митрофанова, руководитель Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн, рассказывает, что у них первая большая команда тренеров создалась в рамках обучения производственного персонала: «Было очевидно, что в компании есть люди, которые готовы делиться опытом с другими, передать свою экспертизу, и лучше них это не сделает ни один внешний провайдер. Этим сотрудникам всего лишь нужно было дать инструменты, которые помогли бы им эффективно рассказывать о любимом деле. После 2х лет успеха проекта, а также возросшей потребности компании в обучении, мы решили развивать внутренних тренеров». Была запущена программа «Внутренний тренер ВБД».

Компания UPECO в кризис пересмотрела многие бизнес-процессы. В частности, подход к обучению. Если раньше тренинги по продуктам и продажам вели 4 тренера компании, приезжая в регионы, то сейчас их проводят 22 территориальных менеджера. Понимание руководством компании важности обучения позволила выстроить систему внутреннего тренерства из людей, для которых тренинг «не равно» профессия. Наталья Рафейчик, руководитель отдела корпоративного обучения компании UPECO, поясняет: «У нас сезонные товары, и перед сезоном требуется интенсивное обучение продукту одновременно в разных регионах страны за короткое время. При таких потребностях бизнеса будет эффективнее, если обучение проводится на местах территориальными менеджерами. Это также позволяет учитывать специфику региона: особенности климата, конкурентную среду, отношения с дистрибьютором или обувной сетью. Такой подход позволит нам также быстрее вводить новичков в курс дела, ведь не нужно будет ждать тренера из центра. Ну и, конечно, экономить на командировочных расходах тренеров».

В компании JTI внутреннее тренерство было востребовано и до кризиса. Работе на высокотехнологическом оборудовании учат технические тренеры, а собственному учебному центру компании уже 15 лет. Александр Степанов, менеджер Глобального центра функционального обучения, расположенного на фабрике «Петро» в Санкт-Петербурге: «Что поделать, вузы и другие учебные заведения не готовят специалистов, которые в полной мере соответствуют требованиям компании JTI. Мы используем самое современное оборудование, которое управляется сложнейшими электронными системами, и работе с ним приходится учить. Можно такое обучение проводить силами поставщиков оборудования, но, откровенно говоря, у специалистов, работающих на производстве, гораздо больше практического опыта, да и стоит обучение у поставщиков очень недёшево. А благодаря техническим тренерам по ряду курсов мы снижаем затраты в 5 раз », — отмечает Александр.

Компания JTI проводит комплексную программу обучения технических тренеров для повышения их профессионального уровня. В 2008 году учебный центр приобрёл статус Глобального центра функционального обучения и теперь проводит подготовку специалистов не только фабрики «Петро», но и всех остальных 24-х фабрик компании.

Эволюция обучения

Вторым фактором роста внимания к подготовке внутренних тренеров стала эволюция систем корпоративного обучения (СКО). На определенном этапе зрелости у СКО формируется привычка к обучению, большой опыт его организации, своя методологическая база, понимание, что есть качество обучения и пр. На этой базе появляется возможность создавать институт внутренних тренеров из людей, для которых тренинг «не равно» основная профессия. И если эта возможность СКО встречается с организационными потребностями и возможностями, с пониманием со стороны руководства важности внутреннего тренерства, тогда оно работает со 100% отдачей. Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» подчеркивает, что для компании чрезвычайно важна оценка собственного развития, «... тогда на определенном этапе приходит понимание, что без построения системы кросс-функциональных связей и обучения ряд рабочих задач и проблем так и останутся нерешенными».

В «Иркутскэнерго» практика корпоративного обучения — одна из лучших в энергоугольном холдинге «ЕвроСибЭнерго». Но она не стоит на месте и развивается вместе с компанией. «Современные требования и запросы бизнеса потребовали нового единого подхода к разработке, проведению и качеству тренингов, и компания решила запустить программу развития внутренних тренеров», — говорит Марина Соболева, начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутсэнерго».

Мотивы на внутреннее тренерство

Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» обладает большим опытом подготовки внутренних тренеров и выделяет два основных мотива, почему люди становятся на стезю тренера, владея совсем другой профессией.

Во-первых, это люди с определенным складом характера, который позволяет им учить других. Эта работа созидательная и в то же время требует немалого терпения. «У этих людей есть желание и им не лень вкладывать энергию и силы в то, чтобы другие сотрудники тоже стали лучшими в своей профессиональной области, чтобы у них после тренингов стало что-то лучше получаться», — поясняет Анна Грибанова.

Во-вторых, в команду корпоративных тренеров приходят те, кто проведение тренингов рассматривает как дополнение к своей работе, когда уже многое стало однообразным, а хочется развиваться и учиться.

Анна Грибанова: «Тренерами чаще становятся люди, которым интересно попробовать себя в новой области. Это профессионалы, которые достигли определенного успеха, хорошо знают свой предмет. Тренинги для них — это возможность развиваться, двигаться дальше.

Стать внутренним тренером для них, значит показать себя в новом качестве, получить внимание, поддержку и оценку тренерской работы, признание коллег и руководства. Если это есть, то мотивация таких людей на тренерство только окрепнет, а статус корпоративного тренера будет выше материального вознаграждения тренерской работы».

Дарья Новаковская, менеджер по обучению и развитию Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн, рассказывает, что мотивация к своему развитию и развитию других сотрудников стала одним из критериев отбора участников на программу развития внутренних тренеров в их компании. «Наша задача была понять эту мотивацию. Кому-то интересна тема тренинга, кто-то чувствует, что ему хочется идти дальше, а пока нет для этого возможности, кто-то переживает за молодое поколение, которое приходит необученное. С сотрудниками с низкой мотивацией на тренерство, конечно, можно работать, но шансы невелики», - отмечает Дарья. Опыт компании Вимм-Билль-Данн также говорит о том, что важно формализовать понимание, какой он, внутренний тренер компании, и составить его профиль компетенций, прежде чем формировать пул внутренних тренеров.

В «Иркутсэнерго» в команду корпоративных тренеров входят не только психологи филиалов компании, но и представители ряда функциональных подразделений. Марина Соболева, начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутсэнерго», рассказывает, что последниеопределились по итогам ежегодного конкурса молодых специалистов «Моя карьера». «Оценивая участников конкурса, мы обращали внимание на тех, кто мог бы стать тренером, работать с аудиторией, донести до нее нужную информацию. Трое участников сами выразили желание стать тренерами и создать узконаправленные тренинги по своему функциональному направлению: рассказать о финансах коллегам не финансовых подразделений, научить основам управления проектами и т. д.», — поясняет Марина.

Отбор

Тренерство — это не развлечение. Даже если у человека есть мотивация на эту деятельность, нужно провести отбор, чтобы в команду внутренних тренеров люди не попали по ошибке, при этом не ранить человека отказом.

Анна Грибанова из «Института Тренинга — АРБ Про» считает, что лучшая практика — это честный и открытый разговор с кандидатом: «Нередко им является руководитель по должности гораздо выше HR-специалиста, который формирует команду тренеров. Поэтому нужно собрать всю свою деликатность и профессионализм, чтобы открыто рассказать о сложностях работы и поговорить об истинных стремлениях кандидата. Порой эти интервью помогают вовремя осознать, что тренерство — пока не его дорога. В дальнейшем такая подготовительная работа показывает свои результаты, поскольку в команде тренеров собираются люди, которые максимально готовы принять все радостные и сложные моменты новой для себя работы».

В целом, компании используют один или два инструмента отбора кандидатов в пул внутренних тренеров:

1. интервью с HR-специалистом

2. ассесмент центр

3. заполнение анкеты кандидатом и/или его руководителем

4. очная презентация кандидата по своей функциональной теме (как прообраз тренинга)

Опираются ли компании на самовыдвижение кандидата в тренеры или приглашают в команду индивидуально, любой этап отбора должен сопровождаться внимательным отношением к будущим тренерам, объективными оценками и обратной связью.

В некоторых компаниях отбора, как такового, не существует, т. к. тренерство становится обязанностью какой-либо категории персонала. Как, например, в UPECO. Наталья Рафейчик рассказывает: «Когда наш отдел обучения вышел с инициативой проводить обучение силами территориальных менеджеров, директор по продажам нас очень поддержал. Быть тренером стало одной из функций территориального менеджера, составляющей его плана индивидуального развития».

Подготовка внутренних тренеров

Вся система подготовки людей, для которых тренинг не основная профессия, определяется именно тем, что они выходцы из другой сферы. А для компаний, где внутренний тренер продолжает выполнять свои основные обязанности, имея 10—50% загрузки на тренингах, это накладывает дополнительные требования к системе подготовки — она должна быть согласована с их основной работой.

Если в компании внутренние тренеры - это отдельно выделенные единицы со 100% загрузкой (как, например, в JTI), то больших проблем с организацией обучения навыкам тренерства не возникает. Но так не везде. Например, в UPECO одной из сложностей в организации программы обучения территориальных менеджеров на программе «Тренинг по продуктам UPECO» была как раз их рабочая занятость. Наталья Рафейчик отмечает, что участникам было трудно погрузиться полностью в учебный процесс, совмещать его с работой. «Мы оказывали поддержку, помогали с выполнением домашнего задания: отвечали на вопросы, помогали формулировать инструкции, подбадривали и вселяли уверенность в успехе. Подобная поддержка со стороны HR-специалистов очень важна, поскольку она напрямую влияет на внутреннюю мотивацию участников программы, на конечные результаты», — рассказывает Наталья.

Как показывает опыт компаний, рано или поздно они приходят к тому, что программа подготовки людей, для которых тренинг не равно профессия, должна быть комплексной. «Действительно, нужно выстраивать некую систему управления тренерскими знаниями, когда людей обучают проводить тренинги в одном ключе, согласно внутренним единым стандартам качества компании», — поясняет Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».

Например, в «Иркутскэнерго» раньше команду внутренних тренеров обучали точечно, отправляя людей на открытые тренинги для тренеров. Марина Соболева, начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутсэнерго»: «Вопрос сокращения расходов на разовые приглашения в компанию известных тренеров, а также на командировки наших корпоративных тренеров, которых мы отправляли на то или иное обучение, стал ключевым. Также возникло понимание, что нужно именно комплексно, в едином ключе и формате провести обучение команды из 15 корпоративных тренеров, повысить уровень их подготовки и качество проведения тренингов».

Ольга Митрофанова из Вимм-Билль-Данн отмечает, что разные компании понимают внутреннее тренерство по-разному. «Но для нас тренинг не равен информационной презентации, а важно изменения в деловом поведении участников. Мы ожидаем от тренеров из бизнеса такого же серьезного отношения к профессии, как и от тех, кто занимается тренингом на постоянной основе. Мы предоставляем сотрудникам возможность получить очень качественное обучение для тренеров и, по сути, вторую профессию», — поясняет Ольга.

По мнению Анны Грибановой, обучение людей, для которых тренинг не равно профессия, должно быть не только комплексным, но и предельно практичным, а также учитывать тип внутренних тренеров, т. к. им нужны разные навыки. Например, тренеру по продукту не столь важно знать принципы групповой динамики и тонкие нюансы обучения взрослых, как виртуозно владеть набором проверенных в рамках продуктовых тренингов заданий, позволяющих в динамичной, интерактивной манере усвоить знания. А вот тренеру, который проводит навыковые тренинги, критично важно уметь управлять сложными групповыми процессами, давать обратную связь с выходом на осознание.

«Мы неоднократно сталкивались с демотивацией людей, для которых тренинг не профессия, после многодневных тренингов для тренеров, рассчитанных на тренеров-профессионалов. На 90% внутренние эксперты сфокусированы на своей основной профессии и не стоит претендовать на большее. Нужно помочь этим людям стать хорошими тренерами в оставшиеся 10%. Для этого тренинг для тренеров должен содержать только необходимую информацию — компактную, внятную, обоснованную, неакадемичную. Важно, чтобы между услышанными идеями и тем, как их применять в тренинге, была очень короткая дорога», — делится опытом Анна Грибанова.

Подход ГК «Институт Тренинга АРБ — Про» в подготовке внутренних тренеров звучит как «Мы учим Людей Предмету, а не наоборот», и порядок слов здесь имеет принципиальное значение. Действительно, эксперт склонен учить Предмету Людей, «заныривать» глубоко в тему, включать в программу то, что он знает, а не то, что нужно аудитории. «На этот крючок попадаются не только внутренние эксперты, но и сами тренеры, которые создают тренинги для тренеров со слишком сложной программой, неадекватной реальной тренерской деятельности их участников», — считает Анна Грибанова. «Именно поэтому наши программы подготовки продуктовых, технических, функциональных тренеров посвящены больше конкретным техникам и упражнениям, которые участники проходят тут же, на тренинге, а материалы тренинга содержат описания сценариев и детальные руководства».

Мини-кейс: «Тренинг для тренеров по продукту UPECO»

Программа подготовки «Тренинг для тренеров по продукту UPECO» состояла из нескольких блоков и была проведена ГК «Институт Тренинга АРБ — Про».

Первый этап обучения проводился дистанционно. Летом 2009 года всем участникам был выслан учебный курс по продуктам компании UPECO и по основам тренерской работы. Изучив самостоятельно этот курс, участники отвечали на вопросы тестов.

Затем была организована встреча в Москве. В течение двух дней проводился тренинг, насыщенный по своему содержанию и требованиями к активной работе и вовлеченности каждого участника.

По итогам второго этапа программы обучения территориальные менеджеры получили домашнее задание из 2-х частей:

А) Разработать программу тренинга по продукту для реального заказчика, учитывая его специфику (кого и чему учим, для каких целей, что хотим получить на выходе, какие у нас есть ресурсы: место, время, количество участников), подробно расписать ее и прислать для получения обратной связи до определенного числа;

В) Провести тренинг по доработанной после получения обратной связи программе, снять его на видео и прислать блок тренинга (не менее 1 часа), включающий в себя разные виды активностей во время обучения.

Перед вторым приездом в Москву, участники программы второй раз прошли тест на знания. «Таким образом, мы смогли замерить разницу между знаниями „на входе“ и на „выходе“ и основные моменты разобрать на завершающей встрече», — рассказывает Наталья Рафейчик.

Вторая встреча в Москве была посвящена «работе над ошибками» по проведенным тренингам, участники задавали вопросы, делились успешным опытом и трудностями, с которыми столкнулись. Наталья Рафейчик отмечает, что участники выразили желание глубже проработать вопрос, как снимать сопротивление участников тренинга, и этому был посвящен целый блок пост-тренинга. По его окончании участники получили сертификаты от ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».

«Для нас было важно разработать программу, участники которой смогут стать настоящими тренерами по продуктам UPECO», — рассказывает Наталья Рафейчик. «Мы разрабатывали программу и методологию обучения с учетом особенностей бизнеса нашей компании, определили, как эффективнее преподнести азы тренерской профессии, научить территориальных менеджеров использовать простые и в то же время действенные инструменты тренера».

В результате программы территориальные менеджеры UPECO могут:

разработать программу под разные потребности, например, для торговых представителей выделенного отдела, для торгового персонала сетей, для наших сотрудников, с учетом имеющихся ресурсов;

провести обучение на достойном уровне, используя разные форматы и виды активностей;

держать руку на пульсе, знать все характеристики продуктов, все новинки, конкурентные преимущества, быть драйверами распространения этих знаний.

Внедрение системы обучения силами внутренних тренеров

Обучить людей, для которых тренинг ≠ основная профессия, навыкам проведения обучения, — это еще полдела. Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга АРБ — Про» обращает внимание, что внедрение обучения силами внутренних тренеров требует постоянного внимания и кропотливого участия со стороны HR. «Да, команда тренеров есть, среди них немало руководителей. Их берегут и „поливают“, как Маленький принц ту розу. Но слишком много сложностей из основной работы сваливается на людей, у которых тренинг не основная профессия. Это влечет много рисков», — поясняет Анна.

В JTI, например, большинство курсов приходится проводить на действующем оборудовании. «Поэтому у нас важным становится четкое взаимодействие с плановым отделом и производством по вопросам организации курсов», — поясняет Александр Степанов.

Может возникнуть и другая проблема — тренер не может проводить свои тренинги четко по расписаниюиз-за высокой занятости на основной работе. Тогда HR-специалист должен немедленно включиться и вместе со всеми найти оптимальное решение — пересмотреть график проведения тренингов, обсудить с руководством тренера его рабочее расписание, возможно даже передвинуть сроки выполнения производственных задач в пользу проведения тренингов. Это участие поддержит систему внутреннего тренерства, сохранит мотивацию тренеров продолжать эту работу. Совместная приверженность общему делу со стороны HR-отдела, руководства компании, внутренних тренеров позволяет постепенно выстроить ту самую необходимую системность внутреннего обучения, когда, понимая и слушая друг друга, разные подразделения компании выполняют единую задачу - качественное обучение сотрудников силами внутренних тренеров.

Поддержка мотивации внутренних тренеров — еще один вызов при внедрении системы внутреннего тренерства. Как бы ни горел человек энтузиазмом, барьеры и преграды могут охладить пыл любого. «Мы советуем обеспечить каждому индивидуальный подход, постоянные коммуникации, выделить тренерам кураторов», — делится опытом Ольга Митрофанова из Вимм-Билль-Данн.

ВUPECO для внутренних тренеров был создан специальный сайт, на котором размещались полезные материалы (сейчас он постоянно обновляется), оказывалась консультационная поддержка, налажена обратная связь. «Мы активно пиарили наших территориальных менеджеров в роли внутренних тренеров. Не последнюю роль в продвижении программы и мотивации участников сыграло и то, что по итогам обучения наши сотрудники получали профессиональные сертификаты тренеров», — добавляет Наталья Рафейчик.

Залог успеха

Александр Степанов из JTI считает, что развитие технического тренера и поддержка его мотивации напрямую связаны с развитием технологий компании, которым он обучает: «Постоянно быть на пике новых технологий, осваивать новое оборудование, получать новые знания и передавать их коллегам — нужна ли ещё какая-либо мотивация?»

Итак, чтобы институт внутреннего тренерства заработал, необходимо:

1. сформулировать, зачем компании институт внутренних тренеров

2. понять, готова ли компания организационно к внедрению системы внутренних тренеров, получить поддержку руководства

3. определить, какие именно тренеры и какого уровня нужны

4. описать систему внутреннего тренерства в компании: какой у нее статус, как происходит ее внедрение и поддержка

5. провести отбор кандидатов, а также широкую коммуникационную кампанию программы

6. обучить внутренних тренеров сообразно их типу

7. обеспечить супервизию на этапе создания программы и проведения первых программ

Александр Степанов из JTI желает большей решительности своим HR-коллегам, стоящим перед выбором, набирать ли тренеров из числа сотрудников компании: «При правильной организации процесса результаты не заставят себя долго ждать»

Рис. 2 Сводная таблица «Внутреннее тренерство»

Источник - www.trainings.ru

Одно из главных условий успеха любого бизнеса - квалифицированный персонал; все, кто это понимает, стремятся обучать свою команду. На определенном этапе развития компании вполне обоснованным становится решение о создании корпоративного учебного центра, а затем и формировании собственной команды бизнес-тренеров.

В нашей компании ООО «Сушия» есть тренеры:

• корпоративные - штатные сотрудники HR-подразделения, которые отвечают за подготовку и проведение «общеобразовательных» программ;
• внутренние (эксперты-наставники) - как правило, сотрудники того же подразделения, в котором работают обучающиеся у них люди; отвечают за обучение коллег тому, что сами хорошо знают и умеют делать.

Соответственно, они выполняют и разные функции (табл. 1 ).

Табл. 1. Особенности корпоративного и внутреннего бизнес-тренера

При организации обучения работников массовых профессий менеджерам приходится решать важный вопрос: что лучше - рекрутировать профессиональных тренеров или подготовить внутренних тренеров из числа собственных специалистов? Выбор здесь зависит от потребностей конкретной компании, численности персонала, а также от особенностей обучающих программ, которые предстоит вести тренеру.

Например , когда мы принимали решение по этому вопросу, то учитывали такие параметры, как загрузка тренера, его специализация и частота обновления учебных программ (табл. 2 ). Вообще сама потребность во внутренних тренерах возникла в нашей компании вместе с внедрением стандартов обслуживания. В то время у нас работало около 500 официантов, которых нужно было постоянно обучать. Оценив различные варианты, решили готовить собственных внутренних тренеров.

Табл. 2. Потребность компании в бизнес-тренере

Этих специалистов мы подбирали из числа сотрудников ресторанов - и затем взращивали своими силами (модель работы с внутренними тренерами приведена на рисунке 1 ).

Рис. 1. Цикл подготовки внутренних тренеров

Почему схема подготовки тренеров циклична? Наша компания активно развивается - постоянно открываются новые рестораны, а значит, вновь набранный персонал необходимо обучать корпоративным стандартам обслуживания - каждый раз с самого начала. Следовательно, периодически возникает потребность и во внутренних тренерах. Цикл подготовки тренеров в нашей компании занимает около трех месяцев.

Главная функция внутреннего бизнес-тренера - обучать сотрудников компании, то есть передавать им функциональные знания и формировать необходимые для работы умения. В процессе обучения тренер также информирует людей о корпоративных правилах, принятых в компании методах работы и используемых инструментах.

Поскольку зачастую бизнес-тренер самостоятельно не только проводит тренинги, но и разрабатывает программы обучения, его идеи, ценности, отношение к происходящим в компании событиям/людям «масштабируются» на всю организацию. Вот почему особенно важно, чтобы ценности корпоративной культуры совпадали с ценностями самого тренера, чтобы он был лоялен компании, верен ее миссии, разделял видение руководства. Эти требования обязательно нужно формулировать при подборе кандидатов на столь ответственную должность.

Мы придерживаемся мнения, что успешный внутренний тренер по должности должен быть на две ступени выше участников обучающих программ, которые он ведет. В нашем ресторане иерархическая лестница выглядит следующим образом: официант - инструктор - менеджер - директор. Соответственно, внутренних тренеров для самой большой группы обучаемых - официантов мы искали среди менеджеров ресторанов .

В каждом ресторане «Сушия» на должности менеджера работает в среднем три человека. Все они в обязательном порядке проходят оценку по важным для нас компетенциям:

• коммуникабельность;
• гибкость ума, творческий подход;
• доверие к людям;
• грамотная речь;
• способность структурировать информацию;
• ответственность за результат;
• умение обучать других;
• лояльность к компании.

При оценке мы используем различные упражнения из арсенала ассессмент-центра. Каждая компетенция оценивается по четырехбалльной шкале (табл. 3 ).

Табл. 3. Шкала оценки компетенции менеджеров

Чтобы менеджер стал кандидатом на позицию внутреннего тренера, он должен соответствовать следующим требованиям:

1. В процессе оценки компетенций стабильно показывать «Значительные результаты» и «Исключительные результаты».
2. Отлично выполнять ежедневные рабочие функции (в соответствии со стандартами обслуживания и продаж).
3. Иметь стаж непрерывной работы в нашей компании - не менее года.

По результатам оценки были отобраны сотрудники, у которых есть способности к обучению других. (При отборе применяются следующие методы: интервью, анализ рабочих показателей, а также ассессмент-центр).

Мы установили достаточно высокие критерии для отбора, поэтому не во всех ресторанах среди менеджеров нашлись кандидаты, способные и имеющие мотивацию к работе внутреннего тренера. Тогда мы расширили круг кандидатов - за счет привлечения к проекту директоров ресторанов и инструкторов (из числа тех, кто отлично выполнял свою работу).

После завершения отборочных мероприятий была сформирована команда внутренних тренеров, для которых мы разработали «тренинг для тренеров» под названием «Практическая магия обучения официантов». Главная задача сотрудников, которых мы отобрали для новой роли, была сформулирована так: научиться обучать других людей работать на «отлично»!

После завершения обучения для проверки знаний и навыков внутренних тренеров проводилась супервизия (наблюдение со стороны наставников). Супервизором может выступать эксперт, обладающий большим профессиональным опытом, которому менеджеры доверяют, кто пользуется у них заслуженным авторитетом в своем деле (например, менеджер по обучению и развитию HR-службы или тренер, который проводил тренинг для тренеров). Главный критерий успешности подготовки внутренних тренеров здесь один - умение обучать людей.

После этого менеджеры приступали к самостоятельной работе в новой роли - внутреннего тренера. Мы считаем, что на этом этапе людей еще рано отпускать в «автономное плавание»; им нужна помощь - и словом, и делом. При этом крайне важно правильно организовать сопровождение тренеров во время их первых шагов в новом качестве. Как мы это делаем?

1. Оказываем методическую помощь в разработке материалов, презентаций, видеороликов, упражнений, игр.
2. Корректируем поведение (отдельные действия, эмоциональные реакции, коммуникативные привычки и пр.) - например, обсуждаем после тренинга конкретные ситуации, сложные моменты, правильную работу в случае нестандартных реакций участников.
3. Даем обратную связь - в устной форме, тет-а-тет, с корректным подходом к любому вопросу. На этом этапе важно не разрушить доверие участника программы, не навязывать свое мнение.

Очень хорошо зарекомендовала себя практика постановки наводящих вопросов. Вместо прямолинейного замечания («Вы не до конца объяснили задание, из-за этого игра не получилась; в следующий раз нужно сначала убедиться, что все поняли правила, и только потом начинать игру») лучше задать вопрос: «Помните игру, которая была в конце? Как, по вашему мнению, она получилась? А что именно не получилось? Все ли поняли задание? Чего не хватило, чтобы все поняли? Как лучше сделать в следующий раз?»

После успешного завершения курса обучения каждый участник получил корпоративный сертификат внутреннего тренера (рис. 2 ), подтверждающий новую квалификацию. Этот документ не имеет такого же статуса, как диплом/свидетельство об обучении государственного образца, - но дает право проводить тренинги для официантов в нашей компании. А самое главное - он подтверждает статус внутреннего тренера в коллективе и создает авторитет в глазах новичков, которые приходят на обучение (это важно, когда ты обучаешь тех, с кем вместе работаешь). В каждом ресторане «Сушия» сертификат тренера висит в офисе на видном месте: признание со стороны компании мотивирует наших тренеров и добавляет им уверенности в своих силах!

Рис. 2. Бланк сертификата внутреннего тренера компании

Но на этом помощь внутренним тренерам не заканчивается; менеджер по обучению по-прежнему:

• продолжает контролировать проведение обучающих мероприятий (периодически посещает их, в том числе - выезжая в регионы);
• регулярно собирает учебные планы, тщательно их анализирует;
• при необходимости оказывает методическую помощь в разработке и проведении тренингов, а также изменении программ (подбор новых упражнений, дополнительных материалов) - с учетом потребности на местах.

Такую же модель мы применили при подборе и подготовке внутренних тренеров для корпоративной «Школы сушистов»: теперь у нас действует новый для Украины формат обучения поваров, специализирующихся на изготовлении суши. Пока мы выпустили только одну группу, но это большой прорыв в работе!

Выбрав самых квалифицированных и опытных специалистов, мы помогли им развить необходимые для преподавателя/тренера компетенции. В результате получили мотивированную команду внутренних тренеров, что помогло решить проблему обучения сотрудников массовых профессий в долгосрочной перспективе.

Наш опыт свидетельствует, что при продуманном подходе и хорошей организации обучения подготовка людей «на местах» происходит с минимальными затратами. Более того, повышение квалификации дает сотрудникам новый статус в коллективе, а также выступает замечательным мотиватором.

Сейчас в каждом нашем ресторане есть «свой» (во всех смыслах) внутренний тренер - как мы говорим, «эксперт по сервису и мастер обучения». Японская пословица «дашь человеку рыбу - и он будет сыт весь день; научишь его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь» как нельзя лучше иллюстрирует наш подход к обучению собственными силами.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Наличие хороших бизнес-тренеров в компании - это надежное конкурентное преимущество, и хотя диапазон задача тренера в каждой организации разный, именно от него во многом зависит, насколько быстро будет , как в части своих профессиональных навыков, так и в части приверженности корпоративным ценностям.

Роль тренера в компании во многом зависит от статуса и уровня развития того подразделения, в котором он работает. Небольшой отдел обучения подразумевает, что тренер решает ряд повторяющихся задач. Например, таких как проведение welcome -тренингов для новых сотрудников, тренингов по продукту. Разработка и проведение тренингов по развитию специальных поведенческих навыков ( , продаж, и т.д.) Помимо этого тренер может играть роль координатора (оповещение участников, сбор групп, оформление документации). При такой ситуации развитие управленческих кадров часто осуществляется силами внешних провайдеров.

При наличии в компании сформировавшегося департамента обучения и развития, или корпоративного университета, масштаб задач тренера и его роль становятся более глобальными. В такой ситуации тренер может выступать во множестве необходимых для компании ролей, таких как - фасилитатор, преподаватель, консультант, советник, hr -партнер, эксперт, психолог, специалист по оценке, рекрутер, координатор, мотиватор, идеолог, вдохновитель, методист, копирайтер, коуч и другие. По сути каждая из данных ролей заслуживает отдельного эссе, затронем для примера некоторые из них.

Стоит отдельно стоит остановиться на такой роли тренера, как методит и разработчик бизнес-тренингов. Вопрос появления методологии в компании обычно решается либо с помощью внешних провайдеров, либо силами внутренних тренеров. Наиболее эффективным является смешанный вариант, при котором компания инвестирует в лучшие практики, и с другой стороны тренеры постоянно работают над улучшением и адаптацией методик и материалов.

В любом случае тренер является связующим звеном между потребностеми бизнеса и современными технологиями продаж, управления, оптимизации бизнеса. Кроме того, создавая учебные программы тренер должен системно подходить к развитию деловых навыков сотрудников и планировать последовательное обучение различным методикам понимая при этом конечный результат. Например, для начинающих руководителей тренер может подготовить серию обучающих программ на модульной основе, таких:

Модуль 2 «Наставничество, как функция руководителя»

Модуль 4 «Управление сотрудниками в стиле коучинг»

При таком подходе, в течение года тренер сможет подготовить для компании профессиональных руководителей с нуля, которые пройдя данную программу, могут очень быстро вырасти до эффективных менеджеров среднего звена.

Также одна из важных задач тренера заключается в поддержке тех руководителей, чьих сотрудников обучал тренер. В идеале данные руководители должны также проходить у него обучение, где должны быть затронуты темы, которые изучали подчиненные, и с другой стороны предоставлены рекомендации и управленческие технологии по закреплению новых знаний, и позволяющие достигнуть новых результатов.

Взаимодействие тренера с руководителями дает также большие возможности для оценки эффективности проведенного обучения, и позволяет своевременно вносить улучшения в обучающие программы. Во многих западных компаниях существует практика тренеров в зависимости от результатов работы и выполнения планов обученными сотрудниками.

В заключение хочется еще раз перечислить круг потенциальных задач тренера в крупной компании:

· Проведение тренингов по развитию навыков управления.

· Участие в создании модели компетенций сотрудников компании.

· Участие в проектах по оценке персонала и анализу уровня развития их компетенций.

· Развитие потенциала сотрудников (управление талантами и )

· Поддержка подразделений компании в увеличении их бизнес-показателей

· Помощь в оптимизации бизнес процессов

· Усиление корпоративных ценностей

· Формирование нужного мировоззрения сотрудников

· Индивидуальное развитие и коучинг сотрудников в соответствии с их профессиональными целями и целями подразделения.

· Проведение стратегических сессий и сессий организационного развития для топ-менеджмента компаний.

· Участие в укреплении управленческой команды, анализ их индивидуальных личностных ососбенностей, коммуникативных стилей, командных ролей и помощь в повышении эффективности их командного взаимодействия.

· Совместная работа с провайдерами над созданием кастомизированных программ обучения под потребности сотрудников компании и особенности ее бизнеса.

Остались вопросы? Задайте их нашим тренерам! Или закажите корпоративный бизнес-тренинг для сотрудников или руководителей Вашей компании!