Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

В прошлом номере нами были рассмотрены требования к компетенции специалистов в области управления проектами.

В 2013 году IPMA был разработан еще один стандарт: Organizational Competence Baseline (OCB) – Требования к компетентности организации в области управления проектами. Данный стандарт переведен на русский язык и опубликован в 2014 году. Стоит особо отметить, что стандарт IPMA OCB – первый документ, описывающий требования к компетентности именно организации в области управления проектами. Если организация планирует использовать проектно-ориентированный подход в менеджменте, то ей необходимо иметь представление о том, какими компетенциями нужно обладать в области проектного управления, даже если речь идет о нескольких проектах организации, таких как внедрение или развитие СЭД, ECM и т.д. Кроме того, одна из основных задач документоведов и делопроизводителей заключается в организации документационного обеспечения управления организацией. Уже неоднократно в статьях по документированию проектов была высказана мысль, что проектный менеджмент является одной из составных частей общего менеджмента. Соответственно стандарты, регламентирующие проектную деятельность, не могут не влиять на документирование деятельности организации в целом. Эта статья даст делопроизводителям и документоведам общее представление о том, какими компетенциями должна обладать проектно-ориентированная организация и каким образом их можно совершенствовать.

Читайте также:

В статье были рассмотрены основные аспекты IPMA OCB – Требований к компетентности организации в области управления проектами. Их можно учитывать при разработке внутренних нормативных документов по управлению проектами, по документированию проектов. И самый важный вывод статьи, на котором автор хотела бы акцентировать внимание читателей: в проектно-ориентированной организации, постоянно наращивающей компетентность в проектном менеджменте и следующей постулатам IPMA OCB, проекты (включая проекты по внедрению СЭД, ECM, EIM) всегда будут реализованы на более высоком и качественном уровне.

Надежда Артонкина, менеджер проектов ИТ-компании, член ассоциации СОВНЕТ

Как и в любой области деятельности человечества, в проектном управлении разработаны стандарты.

Для чего нужны стандарты?

Во-первых, стандарты формализуют требования к процессам и продуктам, то есть описывают как необходимо выполнять то или иное действие, или каким критериям должен соответствовать тот или иной продукт.

Во-вторых, стандарты концентрируют лучшие практики в определенной области деятельности, так как разрабатываются группами специалистов, обладающими значительным опытом в этой области.

И наконец, стандарты унифицируют терминологию , что облегчает общение в среде специалистов.

Поэтому знание одного или нескольких стандартов является обязательным для тех, кто профессионально занимается своим делом.

Публикуем полный список российских стандартов в области управления проектами и наиболее популярных международных стандартов .

Все российские стандарты и некоторые международные стандарты по управлению проектами доступны бесплатно .

РОССИЙСКИЕ СТАНДАРТЫ:

ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
/ скачать
ГОСТ 54840-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.
/ скачать
ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.
/ скачать
ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия.
/ скачать
ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компентентности менджеров проектов.
/ скачать
ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов.
/ скачать
ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (переведенный ISO 21500:2012 Guidance on project management)
/ скачать
ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов (переведенный ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management)
/ скачать

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ:

Стандарты Института управления проектами PMI:
- Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), 6-е издание
доступно бесплатно для членов PMI

- Стандарт Управление программой, 3-е издание
доступно бесплатно на сайте Московского отделения PMI

- Стандарт Управление портфелем, 2-е издание
- Модель развития компетенций менеджера проектов, 2-е издание
- Дополнение к PMBOK по управлению проектами в строительстве

Стандарт Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ»:
Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК), версия 3.1
Стандарт разработан на основе и в соответствии с Международными Требованиями к Компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association - ICB, IPMA)

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ НА АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ:

Стандарты Project Management Institute:
- PMBOK Guide 6-th Edition
- The Standard for Program Management
- The Standard for Portfolio Management
- Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
доступны для скачивания бесплатно для членов PMI

Стандарты ISO:
ISO 21500:2012 Guidance on project management

ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management

Стандарт IPMA:
IPMA Individual Competence Baseline 4th Version (ICB4) - международный вариант стандарта СОВНЕТ
доступен для просмотра бесплатно

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

• – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
• – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
• – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
• – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
• – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

• – управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
• – управление содержанием проекта (Project Scope Management);
• – управление сроками проекта (Project time Management);
• – управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
• – управление качеством проекта (Project Quality Management);
• – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
• – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
• – управление рисками проекта (Project Risk Management);
• – управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Рис. 1.2.

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
• элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Вопрос соответствия деятельности каким-то общепринятым нормам возникает всегда, когда появляется задача оптимизации такой практики. Это в полной мере следует потребностям бизнеса, который активно применяет методы управления проектами. В признании своего профессионального опыта в сообществе коллег и перед потенциальным работодателем заинтересован и руководитель проекта. Он мотивирован интересом к монетизации своих знаний и навыков, а также намерением подтвердить свой статус как профессионала-PM. Поэтому нам важно составить некий обзор стандартов рассматриваемой предметной области.

Виды стандартов управления проектами

Исторически под стандартами принято понимать образцы, эталоны объектов для сопоставления их с другими подобными явлениями. Стандарт также понимается как документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм и требований. Он отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Первоначальными задачами систематизации и стандартизации было как-то определиться с общей терминологией и понятиями, затем возникла необходимость получить и обобщить требования к содержанию работ, к качеству выполняемых процессов. Потребовалось сформировать функциональные блоки технологии управления проектами. Параллельно была осознана необходимость выяснить, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать проектный руководитель для успеха в своей деятельности.

Исходя из этого, стали возникать институты сначала национального масштаба, затем и международного, которые занялись сбором, аккумулированием и структурированием опыта результативной реализации проектов. Лучшие практики были подвергнуты анализу и синтезу, ориентируясь на два управленческих компонента: объектного типа (отдельные проекты, компании в целом) и субъектного (с позиции квалификационных требований к проект-менеджерам). Стандарты управления проектами по мере развития стали представлять собою методологические решения, которые позволяют в современных версиях:

• четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности, роли участников;
• обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых проектов;
• в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов, но и оценивать практики проектного управления.

Ниже представлена классификационная таблица видов стандартов в области проектного управления, применяемых в мире. Они делятся на четыре группы по уровням охвата.

1. Международные стандарты.
2. Национальные стандарты.
3. Отраслевые решения.
4. Корпоративные стандарты.

(нажмите для увеличения)

Институт PMI и его стандарты

60-е годы двадцатого века для США и всего Мира принято считать прорывными в развитии проектной технологии управления. Революция в аэрокосмической отрасли, новые оборонные стратегии, связанные с наступлением атомной эпохи, новейшие технологии строительства и логистики. План управления проектом Polaris, логистические проекты под военную кампанию во Вьетнаме, соревнование с СССР за лидерство в Лунной программе. Все это породило массу исследований в области построения универсальной модели управления в проектной области.

В 1969 году в штате Джорджия США при Технологическом институте была создана некоммерческая организация PMI (Project Management Institute), которая за чуть менее полувековую историю создала группу стандартов, получивших общемировое признание. В настоящее время методология управления проектами PMI объединяет около 3 млн. профессиональных РМ со всего мира. Штаб-квартира института находится сейчас в Пенсильвании. Более 60% членов PMI находится в Северной Америке, остальные 40% достаточно равномерно распределены по Евразии, Южной Америке и Тихоокеанскому региону.

Методы управления проектами как система обобщенного опыта реализации успешных проектов в результате регулярно проводимых исследований находит свое отражение в основном стандарте PMI ANSI PMBoK Guide (Свод знаний по управлению проектами, упрощенно именуемом PMBOK). Руководство является национальным американским стандартом в сфере PM. Тем не менее, границы его применения значительно шире американского континента. Он находится в активном международном использовании и признан большинством компаний в мире. Лучшие практики, самый передовой опыт и глубокое теоретическое обобщение регулярно ложатся в основу новых версий стандарта.

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK, Издание 5
(нажмите для увеличения)

Руководство PMBOK основано на теории управления проектами, которая строится на ключевых аспектах процессной модели управления и учитывает основные фазы их жизненного цикла. Кроме того, она задействует выделяемые десять функциональных областей знаний относительно основных управленческих зон воздействия на объект. План управления проектом как область для методологической проработки занимает в стандарте весомое место. Ниже вашему вниманию представлен пример изометрической модели структурных элементов проектного управления. Настоящий пример взят непосредственно из Руководства PMBOK версии 5, в котором рассмотрен вариант предиктивного жизненного цикла строительного проекта. «Предиктивный» означает, что план управления проектом определяет весь его ход событий.

Структурная модель управления строительным проектом по методологии PMI. Источник: Руководство PMBOK 5
(нажмите для увеличения)

Прежде чем возникло Руководство PMBOK как национальный стандарт ANSI в США, прошло два десятилетия с момента учреждения PMI. За 70-е и 80-е годы институт PMI провел гигантскую работу по обобщению накопленного опыта в проектной сфере. Первое издание стандарта появилось в 1986 году, которое за 10 лет претерпело ряд доработок. Всего по сегодняшний день выпущено пять изданий Руководства к Своду знаний PMBOK.

1. 1986-1996 гг. – первое издание.
2. 2000 г. – второе издание.
3. 2003 г. – третья версия Руководства вышла в свет.
4. 2008 г. – четвертое издание.
5. 2013 г. – пятая, действующая по настоящее время, версия.
6. 2017 г. – ожидается шестое издание стандарта.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

В мире идет ожесточенная конкурентная борьба за место на «Олимпе проектной технологии управления». Рынок сертификационных и консалтинговых услуг в области методологии управления проектами постоянно развивается, он перспективен. И та корпорация, которая пользуется большим авторитетом, признанием в профессиональном сообществе на государственном уровне, в национальном масштабе, на международном уровне, занимает большую долю этого рынка. Такая команда получает основные преференции, она готовит и сертифицирует большее число специалистов в области управления проектами, и, следовательно, авторитетна уже за счет своих последователей.

ISO (ИСО) – это старейшая и самая мощная международная организация по стандартизации, охватывающая 21 тысячу международных стандартов практически во всех сферах бизнеса и технологии. Как лидер стандартизации мирового уровня ИСО способна интегрировать любой свой новый стандарт в общую систему стандартов ISO. В этом состоит ее ключевое преимущество перед другими системам стандартов в принципе. Действуя в активном сотрудничестве с высшей бюрократией практически всех государств, организация обеспечивает себе безупречный канал продвижения. Это является основной причиной того, что изданный ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» имеет все шансы на успех и перспективное лидерство.

Следует заметить, что еще в 2003 году ИСО издало свой первый стандарт в сфере управления качеством проекта ISO 10006:2003. В стандарте были сформулированы основные руководящие принципы по обеспечению надлежащего качества исполнения проектов. Документ должен был получить широкое распространение, но этого не произошло. В сентябре 2012 года, в сотрудничестве с Институтом PMI, ИСО издало во многом повторяющий PMBOK стандарт ISO 21500:2012. Считается, что изданный документ, сохраняя системность и полноту продукта PMI, обладает большим соответствием прикладным потребностям в профессиональной сфере. Стандарт призван:

• описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
• дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
• заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
• стать объединяющим базисом для стандартов в области проектного управления на национальном и корпоративном уровнях.

Как было замечено, стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию. В чем же тогда состоит их отличие друг от друга? В конце 2012 года польский ученый, эксперт в сфере проектного управления Станислав Гашик опубликовал детальный анализ этих двух стандартов на предмет соответствия. Ниже приводится сравнительная таблица, выполненная на основе работы Гашика, она начинается с сопоставления понятий проекта, которые приводятся и в ISO и в PMBOK.

(нажмите для увеличения)

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

1. Техническая компетентность.
2. Поведенческая компетентность.
3. Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге. Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании системы управления проектом, американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта.

Особенности стандарта PRINCE 2

Еще одним национальным стандартом, который получил международное признание и активно применяется многими компаниями, является Британский стандарт PRINCE 2 (Торговая марка Офиса правительственной коммерции, OGC). Этот стандарт не может конкурировать на уровне PMBOK, поскольку является частной методикой для специфических видов проектов. PRINCE 2 предлагает вполне надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации. С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна.

1. IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
2. Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
3. Жилищная сфера.
4. Инженерные нововведения.
5. Общественный сектор проектной деятельности.

Обоснование, план управления проектом, организация, качество, риски и т.д. выделяются в методологии PRINCE 2 в отдельные процедурные сектора. Процессная доктрина управления и структурированный подход выгодно характеризуют метод стандарта среди других подобных решений. Также выделяются и другие особенности PRINCE 2 за счет системного представления процессной модели управления, эшелонированной декомпозиции процессов с пошаговыми инструкциями. Большое внимание уделяется идентификации владельцев процессов и системе проектного документооборота. Структурная модель стандарта показана далее в форме разбитого на секторы цилиндра.

Структура методологической системы PRINCE 2

Менеджер проекта, применяющий PRINCE 2, должен соблюдать ряд принципов, держать в фокусе внимания определенный набор тем и следовать процессной технологии, детально описанной в методологии. Принципы стандарта выработаны из Best practice мирового опыта. Темы как специально сформулированные аспекты проекта, требуют того, чтобы постоянно и параллельно быть отслеженными на всем протяжении проектной реализации. При выполнении процессов команда регулярно настраивается на проектную среду, генерирует управленческие продукты, сопровождаемые документацией.

Состав принципов, тем и процессов метода PRINCE 2

Выше показаны основные элементы структуры PRINCE 2, они составляют 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Предметно структурированный подход метода позволяет добиваться лучших результатов при решении проектных задач, и в этом основное достоинство настоящего стандарта. К его недостаткам можно отнести отсутствие проработки управления контрактных поставок, управления заинтересованными сторонами и ряда других процессов, подробно описанных в PMBOK. Предполагается, что при решении данных вопросов менеджер проекта должен ориентироваться на собственный опыт и знания.

Практика выбора и совместного применения стандартов

В нашем повествовании мы практически не коснулись российских национальных стандартов в области проектного управления. Стоит заметить, что Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) и национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК) на нашем сайте уже был посвящен . В целом в России многие компании, инициируя инвестиции, создавая план управления проектом и реализуя уникальные задачи развития, часто используют те же PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. Это связано с тем, что в международных стандартах (а PRINCE 2 также используется в международной практике) присутствует системность первоисточника, и доверие к ним выше.

В качестве адаптированных реплик международных стандартов в России принят ряд ГОСТов, касающихся вопросов управления проектами и их качества:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002;
• ГОСТ Р ИСО 10006–2005;
• ГОСТ Р 52806–2007;
• ГОСТ Р 52807–2007;
• ГОСТ Р 53892-2010;
• ГОСТ Р 54 869-2011;
• ГОСТ Р 54 870-2011;
• ГОСТ Р 54 871-2011;
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014.

Стандарты управления проектами разрабатываются также и на уровне компании. В отдельной статье мы намерены рассмотреть пример такого стандарта. Зададимся вопросом, каким вспомогательным ресурсом в форме международного стандарта можно воспользоваться при проектировании стандарта управления проектами на уровне предприятия? Среди распространенных методик выделяются PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA исключим из этой обоймы, поскольку он нацелен в большей степени на квалификационные требования к PM. Для ответа на данный вопрос неплохо подходят рекомендации компании AXELOS, управляющей Британским «Портфелем Best practice» (включая ITIL и PRINCE 2).

Пирамида задействованных компонент в стандартах.

К каким выводам пришли исследователи, при анализе самых популярных стандартов?

1. Организация, руководители проектов которой используют PRINCE 2, так или иначе нуждаются дополнительно в более обширной методологии, такой, как, например, PMBOK Guide.
2. В то же время применение Руководства PMBOK требует локализованного метода под национальную и отраслевую специфику, тот же PRINCE 2 или иной специализированный стандарт.
3. ISO 21500:2012 или аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 21500-2014 устанавливает более лаконичные требования, в соответствии с которыми проще разработать адаптированный корпоративный стандарт. При этом ни PMBOK, ни PRINCE 2 ИСО не противоречат.
4. Для применения PRINCE 2 и PMBOK Guide на корпоративном уровне эти стандарты нуждаются в процедуре адаптации к реальным условиям и сложившейся культуре управления.

В настоящей статье мы разобрали общую совокупность стандартов, присутствующих на современной рыночной площадке как на международном уровне, так и на национальном. Естественно, что тон задает американский PMI, европейский PM ICB IPMA и активно действующая организация ISO. К сожалению, ГОСТ Р пока развивается в «фарватере» копирования западных образцов с несущественной адаптацией под особенности отечественной школы управления. Остается надеяться, что и в России со временем возникнут сильные решения, но для этого требуется практический прецедент непревзойденной проектной практики, инвестиции в науку и мощное методологическое обобщение.

ГК «Проектная ПРАКТИКА» выпустила новую версию национального стандарта по управлению проектами Российской Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ – «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)»
Издание представляет основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами и систему оценки их компетентности (NCB – National Competence Baseline SOVNET Version 3.0), и является нормативным документом Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами.

В книге с учетом российской специфики в систематизированном виде изложены основы профессиональных знаний, требования и система оценки компетентности специалистов по управлению проектами. Приведены базовые положения сертификационной программы Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA и методологические принципы формирования на ее основе Национальной сертификационной программы. В структурированной форме по трем направлениям оценки компетентности: контекстуальному - объектам управления, техническому - процессам управления и поведенческому - субъектам управления, приведены ключевые определения, основы знаний, предлагаемые шаги процессов управления проектами, программами и портфелями проектов, темы для исследований, критерии оценки по уровням компетенции, связи с другими модулями и глоссарий терминов.
Авторский коллектив стандарта включает известных российских исследователей в области управления проектами и практикующих руководителей проектов, что стало гарантией теоретической обоснованности и практической полезности стандарта.
Книга предназначена для асессоров, кандидатов на сертификацию, научных работников, преподавателей, студентов вузов, магистрантов, аспирантов и докторантов по управлению проектами. Она может быть полезна практикам по управлению проектами, тренерам и предпринимателям, осуществляющим проекты и программы во всех сферах деятельности бизнеса, общества и государства.